Vous avez-dit «bitchage» ? Comment y mettre fin…

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Lorsque nous avons à gérer des conflits en milieu de travail, il faut faire attention à ne pas devenir victime de la triangulation; un processus toxique où les gens emmènent les autres dans leurs conflits non-résolus.

La communication triangulaire prend forme lorsqu’une personne évite d’adresser directement son problème à la personne concernée, mais préfère en parler à une autre. 

Les gens utilisent cette façon de communiquer pour différentes raisons. Il est possible qu’ils se sentent impuissants à solutionner leur problème par eux-mêmes. Il arrive aussi qu’ils ne savent pas comment exprimer leur insatisfaction. D’autres craignent les conséquences s’ils parlent et certains ont simplement besoin d’exprimer et de valider leurs perceptions. Peu importe les raisons, se confier a pour but de diminuer l’anxiété éveillée par la situation conflictuelle.

«Au delà de celui qui se confie ou rapporte, il y a celui qui écoute…»

Il existe des gens qui ont une tendance naturelle à s’identifier aux problèmes des autres et à en faire leurs propres difficultés. Cet excès de sympathie a pour effet de déresponsabiliser la personne qui se confie et agit comme un vecteur contaminant du climat de travail. Dans ce processus malsain de commérage et de «bitchage», tout le monde participe à envenimer la situation. Lorsqu’on est trop sympathique au problème que nous rapporte une personne, il est beaucoup plus facile d’oublier qu’il existe un autre point de vue au conflit. On peut prendre position pour l’un ou pour l’autre. En se positionnant ainsi, on alimente passivement le conflit. Les conséquences sont alors désastreuses pour le climat de travail.

C’est connu, les employés qui ne peuvent solutionner leurs conflits rapportent leurs difficultés à leur supérieur. Dans ce contexte, le gestionnaire peut lui aussi devenir une proie facile à la triangulation. Mais quoi faire et comment intervenir face aux communications triangulaires?

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  1. Il faut d’abord s’assurer qu’on ne fait pas partie de la triangulation. Pour évaluer la situation, il est bon de se poser les questions suivantes: ma perception du problème est-elle objective et rationnelle, ai-je un parti pris dans la situation, suis-je capable de comprendre le point de vue de chaque personne en opposition, ai-je tendance à identifier un coupable? Si on se rend compte qu’on a un parti pris, il est important de prendre du recul et d’aller chercher du soutien avant d’intervenir. Prendre une saine distance face au problème permet de mettre en place des stratégies adéquates et efficaces pour régler le problème.
  2. Il est important d’être conscient que l’on est un modèle pour nos employés. Il est bon d’adopter un style de communication ouvert et affirmatif, de discuter des problèmes de façon respectueuse avec les personnes concernées et d’utiliser une approche participative axée sur la recherche de solutions.
  3. Si on vous parle négativement d’une troisième personne en son absence, plusieurs interventions sont possibles:
    • Vous pouvez encourager l’employé à exprimer directement sa difficulté à la personne concernée. Si elle exprime des résistances, vous pouvez lui proposer un accompagnement dans cette démarche.
    • Vous pouvez suggérer d’interrompre la conversation et la reprendre plus tard accompagné de la personne concernée.
    • Pour les employés qui ont tendance à tout rapporter, il peut être bon de faire diversion en changeant le contenu de la conversation vers un sujet neutre qui l’intéresse. Lorsque la situation perdure, il est préférable d’adresser directement le problème de triangulation à la personne en lui faisant prendre conscience des impacts négatifs de cette attitude (impuissance, absence de solutions, déresponsabilisation, manque de transparence, dénigrement, climat de travail négatif).

En conclusion, développer de saines habiletés de communication est le pré-requis d’un bon leadership. Une communication directe, honnête et respectueuse engendre non seulement une meilleure satisfaction personnelle et un plus grand pouvoir d’influence, mais accroît aussi la confiance de l’équipe.

Ginette Soucy M. Ps., CRIA et Marie-Josée Drouin M.A.

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Introduction à la santé organisationnelle

Pour assurer la compétitivité des organisations, les dirigeants doivent être à l’affût des actions stratégiques qui contribuent à maintenir l’engagement et la mobilisation de leur personnel. De bonnes pratiques de gestion, supportées par une vision, une mission et des valeurs organisationnelles qui ont à cœur les personnes, constituent un puissant effet de levier favorisant la santé, tant organisationnelle qu’individuelle. Cette cohérence entre les divers paliers de l’organisation donne aux personnes un sens à leur travail et des motifs durables pour s’y engager.

Le concept de santé organisationnelle, même s’il fait de plus en plus partie du discours des leaders, reste un concept difficile à définir en raison des multiples variables qui s’y rattachent.  En effet, on peut estimer qu’une entreprise est en santé lorsqu’on observe un taux réduit d’accidents de travail ou de maladies professionnelles, une présence au travail accrue, une diminution de l’absentéisme liée à des problèmes de santé mentale, un niveau de stress acceptable et un présentéisme bas ou nul. De même, la durée des invalidités est réduite. Ceci se traduit par un climat de travail positif, une  forte mobilisation ainsi qu’un bon rendement du personnel.

Un des enjeux dans l’opérationnalisation du concept de la santé organisationnelle est de conjuguer à la fois les intérêts concurrentiels de l’organisation (rendement, productivité) tout en tenant compte de la santé globale des individus. Il existe dans les organisations des facteurs qui influencent la santé psychologique des employés tout en agissant sur le rendement et la performance. 

Les chercheurs de l’Université Simon Fraser ont identifiés 13 facteurs de risque psychosociaux. Ces facteurs sont des éléments organisationnels qui influencent la santé psychologique des employés et modifient par le fait même leurs réponses face aux attentes des employeurs. Ces facteurs englobent la façon dont le travail est exécuté (échéances, charge de travail, méthodes de travail) ainsi que le contexte dans lequel il se déroule (notamment les rapports avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues et les clients, la qualité des communications et des relations).

Ces facteurs psychosociaux, lorsqu’ils sont négligés, deviennent des facteurs de risque pour la santé mentale des employés et la santé organisationnelle. À l’inverse, lorsqu’ils sont intégrés dans les pratiques de gestion, ils influencent la stabilité et la résilience des employés et de l’organisation. Ces facteurs s’influencent mutuellement de telle sorte que l’évolution positive ou négative de l’un d’eux, aura un impact sur les autres. Ils sont aussi utilisés pour mesurer la santé d’une organisation.

Voici les 13 facteurs psychosociaux:

  1. Soutien psychologique
  2. Culture organisationnelle
  3. Clarté du leadership et des attentes
  4. Courtoise et respect
  5. Compétences et exigences psychologiques
  6. Croissance et perfectionnement
  7. Reconnaissance et récompenses
  8. Participation et influence
  9. Gestion de la charge de travail
  10. Engagement
  11. Équilibre
  12. Protection de la sécurité psychologique
  13. Protection de la sécurité physique

Arima conseils croit qu’une organisation proactive en matière de santé organisationnelle n’a pas peur de réviser ses façons de faire et fait preuve de leadership sur le plan de la prévention. Pour vous accompagner dans une démarche d’amélioration, suivez nos prochains articles qui définiront plus en détails les 13 facteurs de risque psychosociaux, leur importance et leurs impacts.

Ginette Soucy et Marie-Josée Drouin

Rérérences:
CCHST, Santé mentale- facteurs de risque psychosociaux au travail, site de CCHST
CCHST, Rapport sur la santé et la sécurité, vol. 10, no. 9 (2012)
Protégeons la santé mentale au travail, les 13 facteurs facteurs psychosociaux de PSMT