La vision d’Arima Conseils

176045_shutterstock_5993554_Hardwired_Neurons_000« L’intelligence Humaine dépend des connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle quant à elle, dépend des connexions interpersonnelles »

Richard McDermott

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Vous avez-dit «bitchage» ? Comment y mettre fin…

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Lorsque nous avons à gérer des conflits en milieu de travail, il faut faire attention à ne pas devenir victime de la triangulation; un processus toxique où les gens emmènent les autres dans leurs conflits non-résolus.

La communication triangulaire prend forme lorsqu’une personne évite d’adresser directement son problème à la personne concernée, mais préfère en parler à une autre. 

Les gens utilisent cette façon de communiquer pour différentes raisons. Il est possible qu’ils se sentent impuissants à solutionner leur problème par eux-mêmes. Il arrive aussi qu’ils ne savent pas comment exprimer leur insatisfaction. D’autres craignent les conséquences s’ils parlent et certains ont simplement besoin d’exprimer et de valider leurs perceptions. Peu importe les raisons, se confier a pour but de diminuer l’anxiété éveillée par la situation conflictuelle.

«Au delà de celui qui se confie ou rapporte, il y a celui qui écoute…»

Il existe des gens qui ont une tendance naturelle à s’identifier aux problèmes des autres et à en faire leurs propres difficultés. Cet excès de sympathie a pour effet de déresponsabiliser la personne qui se confie et agit comme un vecteur contaminant du climat de travail. Dans ce processus malsain de commérage et de «bitchage», tout le monde participe à envenimer la situation. Lorsqu’on est trop sympathique au problème que nous rapporte une personne, il est beaucoup plus facile d’oublier qu’il existe un autre point de vue au conflit. On peut prendre position pour l’un ou pour l’autre. En se positionnant ainsi, on alimente passivement le conflit. Les conséquences sont alors désastreuses pour le climat de travail.

C’est connu, les employés qui ne peuvent solutionner leurs conflits rapportent leurs difficultés à leur supérieur. Dans ce contexte, le gestionnaire peut lui aussi devenir une proie facile à la triangulation. Mais quoi faire et comment intervenir face aux communications triangulaires?

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  1. Il faut d’abord s’assurer qu’on ne fait pas partie de la triangulation. Pour évaluer la situation, il est bon de se poser les questions suivantes: ma perception du problème est-elle objective et rationnelle, ai-je un parti pris dans la situation, suis-je capable de comprendre le point de vue de chaque personne en opposition, ai-je tendance à identifier un coupable? Si on se rend compte qu’on a un parti pris, il est important de prendre du recul et d’aller chercher du soutien avant d’intervenir. Prendre une saine distance face au problème permet de mettre en place des stratégies adéquates et efficaces pour régler le problème.
  2. Il est important d’être conscient que l’on est un modèle pour nos employés. Il est bon d’adopter un style de communication ouvert et affirmatif, de discuter des problèmes de façon respectueuse avec les personnes concernées et d’utiliser une approche participative axée sur la recherche de solutions.
  3. Si on vous parle négativement d’une troisième personne en son absence, plusieurs interventions sont possibles:
    • Vous pouvez encourager l’employé à exprimer directement sa difficulté à la personne concernée. Si elle exprime des résistances, vous pouvez lui proposer un accompagnement dans cette démarche.
    • Vous pouvez suggérer d’interrompre la conversation et la reprendre plus tard accompagné de la personne concernée.
    • Pour les employés qui ont tendance à tout rapporter, il peut être bon de faire diversion en changeant le contenu de la conversation vers un sujet neutre qui l’intéresse. Lorsque la situation perdure, il est préférable d’adresser directement le problème de triangulation à la personne en lui faisant prendre conscience des impacts négatifs de cette attitude (impuissance, absence de solutions, déresponsabilisation, manque de transparence, dénigrement, climat de travail négatif).

En conclusion, développer de saines habiletés de communication est le pré-requis d’un bon leadership. Une communication directe, honnête et respectueuse engendre non seulement une meilleure satisfaction personnelle et un plus grand pouvoir d’influence, mais accroît aussi la confiance de l’équipe.

Ginette Soucy M. Ps., CRIA et Marie-Josée Drouin M.A.

La santé mentale en entreprise, un problème en expansion

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Le problème de la santé mentale en entreprise est un sujet de préoccupation très actuel. Que nous disent les statistiques récentes sur le sujet?  Quelle est la réalité des travailleurs et des dirigeants? Quels en sont les coûts et quoi faire si on est aux prises avec ce type de problématique?

Un bref survol de la littérature portant sur le sujet révèle que les problèmes de santé mentale et leurs impacts se sont accrus au cours des dernières années (IRSST, 2010). Environ 21 % des travailleurs actifs sur le marché du travail, âgés entre 24 et 60 ans, composent avec un problème de santé psychologique (CSMC, 2011). Près de 400 000 travailleurs et travailleuses prennent des médicaments contre l’anxiété afin de mieux dormir et mieux gérer leur stress à l’emploi. Au niveau des invalidités long terme, 50 % sont liées à des problèmes d’ordre psychologique (CSQ, 2012). La dépression représente la catégorie d’invalidité qui augmente le plus rapidement le nombre de jours de travail perdu en entreprise (Global business and economic round table). On estime qu’il coûte annuellement environ 6,3 milliards aux entreprises  en perte de productivité liée à l’absentéisme, au présentéisme et aux coûts engendrés par le roulement de personnel. Ceci représente des pertes énormes en matière de productivité et de rentabilité. Il s’agit donc d’un enjeu de taille et une des principales préoccupations des dirigeants d’entreprise.

Facteurs de risque et de protection en milieu de travail

Les préjugés entourant les problèmes de santé mentale sont très ancrés en chacun de nous. On a longtemps responsabilisé l’individu qui traverse une période de vulnérabilité psychologique. Dans les entreprises, il existe encore aujourd’hui, une résistance à reconnaître les problèmes de santé mentale comme étant une problématique tout aussi organisationnelle que personnelle.

Même s’il est difficile de dire ce qui appartient réellement à l’individu  (bagage génétique, mode de vie, épreuves de la vie personnelle, manque de soutien social, etc.), et ce qui appartient à l’organisation (changements multiples, climat de travail, délais d’exécution, style de gestion, etc.) tout porte à croire que les milieux de travail sont favorables à l’éclosion de la souffrance psychologique en raison des nombreux facteurs de stress qu’on y retrouvent.

Les recherches sur le sujet révèlent qu’il existe des facteurs de risque qui ont une incidence significative sur l’état de santé des employés. Selon Maranda (2009), le travail est porteur de changements majeurs. La précarisation du travail, les pertes d’emploi, les fusions et les restructurations, le rythme et la charge de travail de même que les horaires qui amputent la vie familiale sont autant de facteurs qui augmentent la vulnérabilité psychologique des personnes. Plus spécifiquement, l’étude SALVEO fait ressortir qu’un travail trop demandant psychologiquement, une supervision abusive, de l’insécurité d’emploi ainsi que la présence de comportements hostiles en milieu de travail figurent au premier plan des facteurs de risque.

En parallèle, les études démontrent qu’il existe des facteurs de protection qui ont une incidence positive sur le mieux être des employés. Parmi ces facteurs, on retrouve la liberté dans l’exécution de sa tâche de travail, la possibilité de pouvoir prendre des initiatives, la reconnaissance et le sentiment de compétence. L’employé qui exploite son potentiel et qui évolue dans un environnement de travail positif, développe une plus grande confiance et estime de soi servant de bouclier contre la détresse psychologique. Nul doute que les entreprises ont un rôle important à jouer auprès de l’ensemble de leur personnel pour prévenir les problèmes de santé mentale et soutenir les personnes qui traversent une période difficile.

Comment déceler ?

Au niveau personnel, le soutien psychologique des gestionnaires est un facteur clé de dépistage et aussi de protection. Si un employé présente une modification importante dans son comportement, il y a tout lieu de redoubler de vigilance. Ceci peut se manifester par des modifications de l’humeur qui contrastent avec ce qui est habituellement observé. Certaines personnes ont tendance à se replier, à être moins communicatives alors que d’autres deviennent plus volubiles ou agitées. La présence de pleurs, d’irritabilité, de plaintes psychosomatiques plus fréquentes est aussi un indice qu’il y a problème. Dans l’exécution de la tâche de travail, les absences sont plus manifestes. La personne peut aussi présenter de la démotivation, des oublis fréquents, de la confusion et une difficulté à répondre aux demandes de son employeur dans les délais prescrits. Au niveau des équipes de travail, on observe des plaintes fréquentes portant sur la difficulté à travailler en équipe, de la médisance, une mauvaise communication, de l’incivilité et de l‘agressivité. Le terreau est plus que fertile pour la détérioration de la santé mentale des individus.

Les gestionnaires qui développent une préoccupation pour l’humain et la qualité des relations ont plus de chance de repérer rapidement les personnes aux prises avec des symptômes de dépression ou autres. Ces symptômes doivent être perçus comme des signaux d’alerte et une démarche s’impose.  Démontrer sa préoccupation à l’égard des changements observés chez l’employé constitue un levier important de prévention.

Quoi faire?alb-img-intranetTravailCollab_0

Sans jouer au psychologue, le gestionnaire qui démontre de l’écoute et de la compréhension peut aider l’employé à mieux cerner ses difficultés et à se responsabiliser. Il se positionne comme un facilitateur auprès de l’employé dans la recherche active de solutions. Toute intervention dans ce domaine doit couvrir deux aspects; les facteurs de stress qui relèvent de la vie personnelle de l’employé et les facteurs de risque présents dans l’organisation. Au niveau organisationnel, il est important d’évaluer les facteurs susceptibles de générer de la détresse psychologique et d’identifier les accommodements utiles pour prévenir le départ en maladie. Lorsque les symptômes affectent une équipe, un secteur ou différents paliers de l’organisation, l’employeur peut recourir à une évaluation diagnostique. Ce type d’évaluation permet de mieux cerner les facteurs de stress présents et d’identifier les  interventions susceptibles de les atténuer. Il peut être stratégique de recourir à des services conseils afin d’être guidé et soutenu dans une telle démarche.

Les entreprises sont appelées à se responsabiliser davantage pour favoriser le mieux-être au travail. Ceci passe par une approche axée sur la prévention. Plus on intervient rapidement dans ce domaine et plus on prévient le départ en maladie. La prévention des problèmes de santé mentale passe par un règlement rapide des différends, des pratiques de gestion axées à la fois sur la tâche et l’humain, de même que par la promotion de comportements empreints de civilité. Selon nous, ces critères constituent un facteur essentiel au maintien et à la protection de la santé mentale des individus au travail. Il n’est plus vrai que la rentabilité passe essentiellement par la productivité. Les employés qui sont heureux et fiers de travailler pour leur organisation sont des employés efficaces, attachés à leur entreprise et de ce fait, plus rentables.

Ginette Soucy et Marie-Josée Drouin

–   Maranda, M.-F., Rhéaume, J., St-Arnaud, L., Deslauriers, J.-S., Trudel, L. et Genest, C. (2009). Recherche-action en organisation du travail et santémentale : récits de pratiques syndicales. Regards sur le travail, 5(1), 24-26.
–   Étude SALVEO sur la santé mentale en entreprise (2013) – Les employeurs doivent différencier les facteurs individuels des facteurs organisationnels pour améliorer la situation de leur organisation
–  Vézina M. et al. (2011) Enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi et de santé et de sécurité du travail (EQCOTEST), Études et recherches, Institut national de santé publique, Institut de la statistiques et IRSST, Gouvernement du Québec.
–   Wilkerson B. (2013) Discussion paper on Mental Health in the workplace, Global Business and economic roundtable, California.

Le soutien psychologique en milieu de travail, un rempart pour la santé des employés

Il est parfois difficile de déceler la souffrance psychologique d’un employé. Lorsque ces derniers décident de nous en faire part, il est souvent trop tard, ou encore, nous apprenons par un tiers le départ en maladie de celui-ci.  Le soutien psychologique lorsqu’il est insuffisant, constitue un des facteurs de risques psychosociaux en milieu de travail. Il réfère à l’ensemble des préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés.

Lorsqu’une organisation prend au sérieux ces aspects, cela se traduit par une réponse appropriée aux besoins des personnes vulnérables. Sans jouer aux psychologues, la sensibilité manifestée par les collègues et les superviseurs peut faire la différence.  En effet, l’employé vulnérable qui se sent soutenu par son employeur est un employé convaincu qu’on apprécie sa contribution dans l’organisation. Il a la perception que l’on a à cœur d’assurer son bien-être et qu’’il est possible d’obtenir du soutien dans la recherche de solutions adaptées à sa problématique.

De nombreuses recherches mentionnent l’importance du soutien psychologique comme rempart contre les facteurs de stress au travail. Il est reconnu qu’un milieu de travail qui met en place des mécanismes de soutien pour ses employés assure une plus grande fidélité, un meilleur engagement et une satisfaction accrue au travail. L’employé qui vit de la détresse psychologique au travail sera plus outillé pour demander de l’aide et préserver sa santé et sa sécurité. Il sera plus à même de maintenir sa productivité durant sa période de rétablissement et s’il a besoin d’un congé de maladie, sa période de retour au travail se fera sans doute plus rapidement et de manière plus durable.

À l’inverse, le manque de soutien psychologique que les employés perçoivent de leur organisation peut entraîner une hausse de l’absentéisme, des comportements de repli sur soi, des insatisfactions à l’égard de l’employeur, le sentiment de ne pas être considéré, des conflits et un taux de roulement élevé du personnel. Ces tensions peuvent ensuite dégénérer en problèmes plus graves à plus ou moins longue échéance. En effet, il n’est pas rare de constater de la démotivation, de l’épuisement professionnel, des maux physiques accrus et une plus grande vulnérabilité psychologique impliquant des symptômes d’anxiété  et autres selon les personnalités.

Mais quel est le rôle de l’organisation face au soutien psychologique de ses employés ? Il existe plusieurs façons de développer le soutien psychologique en milieu de travail. Jean-Pierre Brun (2013), identifie deux principaux leviers pour favoriser son développement:

Le soutien instrumental (centré sur la tâche) : Consiste à offrir du support pour résoudre les problèmes dans la réalisation des tâches assignées.

Le soutien émotionnel (centré sur la personne) : Consiste à offrir un accompagnement émotionnel positif et régulier favorisant le bien-être général et la santé au travail.

Qu’il soit instrumental ou émotionnel, le soutien peut se manifester de différentes manières  dans l’organisation. Il peut être offert par les divers liens établis entre les personnes (équipes, collègues, collectif), par les gestionnaires ainsi que par l’organisation. Il ne faut pas oublier que le soutien que l’on donne aux gestionnaires reste un aspect très souvent négligé au niveau du soutien psychologique. Comme Brun (2013) le cite dans son livre Les 7 pièces manquantes du management: « il est plus facile de s’entendre sur le devoir du gestionnaire, qui est de soutenir ses employés, que sur le devoir de l’organisation, qui est de soutenir ses gestionnaires ».

En guise de réflexion, voici une liste d’actions simples et reconnues pour accroître le soutien psychologique dans l’organisation :

  1. Encourager le soutien et la coopération entre les équipes
  2. Favoriser le travail d’équipe en développant les valeurs d’écoute, de tolérance et d’entraide
  3. Partager les succès et les risques avec son équipe
  4. Soutenir son équipe pour qu’elle devienne meilleure que soi-même
  5. Tenir régulièrement des réunions d’équipe
  6. Prévoir un programme d’accueil pour les nouveaux employés
  7. Créer des réseaux d’aidants naturels dans le milieu de travail
  8. Implanter un programme d’aide aux employés
  9. Lors d’épreuves ou de difficultés personnelles chez un employé, rechercher des avenues palliatives et temporaires pour préserver sa santé et son mieux-être au travail
  10. Offrir des services d’aide à tous les niveaux de l’organisation lors de crises (accident, conflits, réorganisation…)
  11. Faire preuve de loyauté
  12. Accroître les relations entre la haute direction et les employés

Ginette Soucy et Marie-Josée Drouin

Brun, J-P. (2008) Les 7 pièces manquantes du management, Éditions Transcontinental inc.

La norme «Entreprise en Santé»

images-5La norme BNQ 9700-800 Prévention, promotion et pratiques organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail existe depuis 2008. Il s’agit de la première norme mondiale traitant de la santé des individus et du mieux-être au travail. Elle vise plus précisément à:

  • intégrer la santé des personnes dans le processus de gestion des entreprises;
  • créer des conditions favorables à la responsabilisation des employés en regard de leur santé;
  • développer et maintenir de saines habitudes de vie et le maintien d’un milieu de travail favorable à la santé.

Cette norme poursuit deux objectifs:

  • déterminer un ensemble d’actions qui contribuent de façon significative à la santé des personnes en milieu de travail;
  • reconnaître les efforts des organisations, au moyen d’une certification.

Cette norme amène les organisations à développer des programmes ainsi que des politiques dans 4 grandes sphères reconnues pour avoir un impact significatif sur la santé des employés:

  1. Les habitudes de vie du personnel : services-conseils en nutrition, programmes de sensibilisation à l’activité physique, formation sur la gestion du stress, conférences informatives sur le diabète, l’hypertension, la ménopause, etc…
  2. L’équilibre travail/vie personnelle : politique de conciliation travail-vie personnelle, horaires flexibles, garderies en milieu de travail, retour progressif pour des absences de longue durée, etc…
  3. L’environnement de travail : aires de stationnement sécuritaires pour vélos, programmes de soutien aux travailleurs ayant des malaises physiques, aménagement d’aires de relaxation, distributrices d’aliments santé, etc…
  4. Les pratiques de gestion : plans de développement personnalisés, formation des gestionnaires sur la reconnaissance, sur les communications efficaces, toute les interventions pour favoriser l’esprit d’équipe, etc…

Pourquoi investir dans une norme  qui vise la promotion de la santé et du mieux-être?

Nous croyons qu’il est essentiel d’investir dans des programmes de santé en organisation. Développer de saines habitudes de vie en établissant des programmes bien structurés est très rentable pour les organisations.

Voici quelques statistiques intéressantes:

  • Éliminer un seul facteur des facteurs de risque à la santé d’un travailleur augmente la productivité au travail de 9% et réduit l’absentéisme de 2% ¹
  • un employé actif physiquement est 12% plus productif qu’un employé sédentaire ²
  • un employé fumeur coûte plus de 3000$ de plus par année à une entreprise qu’un employé non-fumeur ³

Nous croyons également qu’une entreprise qui prône des valeurs et offre les moyens pour développer de saines habitudes de vie risque de faciliter la rétention de son personnel. En effet, nous croyons que les jeunes qui arrivent maintenant sur le marché du travail sont davantage préoccupés par leur santé et par la conciliation travail/vie personnelle que nous l’étions. En affichant publiquement son engagement dans dans le maintien et la promotion de la santé de ses employés, l’entreprise a davantage de chance de retenir son personnel existant, mais également attirer de nouvelles personnes talentueuses.

Pour plus d’informations sur la norme n’hésitez pas à consulter le site du Bureau de Normalisation du Québec ou le site du groupe entreprises en santé. Nous vous invitons également à consulter plusieurs témoignages d’entreprises proactives qui ont obtenu leur certification:

Témoignages d’entreprises certifiées

Références:
1. Pelletier B, Boles M and Lunch W. Change in health risks and works productivity over time. J. Occup Envir Med. 2004; 46 (7): 746-754.
2. Santé Canada
3. Santé Canada

Management : respect et éthique au travail

Arima conseils a pour mission d’améliorer le mieux-être de tous en organisation. Nos pratiques organisationnelles nous confirment trop souvent que les organisations délaissent les différents aspects relationnels (soutien aux employés, reconnaissance, respect,  collaboration, bonne communication, plaisir au travail…) au détriment de la rentabilité et de la productivité. Il ne s’agit pas de minimiser l’importance de ces derniers aspects, mais plutôt d’insister sur le fait que les manquements au niveau de la gestion du personnel ont un impact négatif direct sur la rentabilité et la productivité.  Investir sur le bien-être des personnes permettrait aux organisations d’accroître leur succès tout en favorisant la rétention des personnes talentueuses.

Nous vous suggérons le livre  de Jean-Pierre Brun: «Les 7 pièces manquantes du management » qui a reçu une mention d’exception au «Prix du livre d’affaires 2009».  Ce livre aborde les pratiques de management qui favorisent la santé en entreprise.

Bonne lecture !

Marie-Josée Drouin et Ginette Soucy