Le soutien psychologique en milieu de travail, un rempart pour la santé des employés

Il est parfois difficile de déceler la souffrance psychologique d’un employé. Lorsque ces derniers décident de nous en faire part, il est souvent trop tard, ou encore, nous apprenons par un tiers le départ en maladie de celui-ci.  Le soutien psychologique lorsqu’il est insuffisant, constitue un des facteurs de risques psychosociaux en milieu de travail. Il réfère à l’ensemble des préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés.

Lorsqu’une organisation prend au sérieux ces aspects, cela se traduit par une réponse appropriée aux besoins des personnes vulnérables. Sans jouer aux psychologues, la sensibilité manifestée par les collègues et les superviseurs peut faire la différence.  En effet, l’employé vulnérable qui se sent soutenu par son employeur est un employé convaincu qu’on apprécie sa contribution dans l’organisation. Il a la perception que l’on a à cœur d’assurer son bien-être et qu’’il est possible d’obtenir du soutien dans la recherche de solutions adaptées à sa problématique.

De nombreuses recherches mentionnent l’importance du soutien psychologique comme rempart contre les facteurs de stress au travail. Il est reconnu qu’un milieu de travail qui met en place des mécanismes de soutien pour ses employés assure une plus grande fidélité, un meilleur engagement et une satisfaction accrue au travail. L’employé qui vit de la détresse psychologique au travail sera plus outillé pour demander de l’aide et préserver sa santé et sa sécurité. Il sera plus à même de maintenir sa productivité durant sa période de rétablissement et s’il a besoin d’un congé de maladie, sa période de retour au travail se fera sans doute plus rapidement et de manière plus durable.

À l’inverse, le manque de soutien psychologique que les employés perçoivent de leur organisation peut entraîner une hausse de l’absentéisme, des comportements de repli sur soi, des insatisfactions à l’égard de l’employeur, le sentiment de ne pas être considéré, des conflits et un taux de roulement élevé du personnel. Ces tensions peuvent ensuite dégénérer en problèmes plus graves à plus ou moins longue échéance. En effet, il n’est pas rare de constater de la démotivation, de l’épuisement professionnel, des maux physiques accrus et une plus grande vulnérabilité psychologique impliquant des symptômes d’anxiété  et autres selon les personnalités.

Mais quel est le rôle de l’organisation face au soutien psychologique de ses employés ? Il existe plusieurs façons de développer le soutien psychologique en milieu de travail. Jean-Pierre Brun (2013), identifie deux principaux leviers pour favoriser son développement:

Le soutien instrumental (centré sur la tâche) : Consiste à offrir du support pour résoudre les problèmes dans la réalisation des tâches assignées.

Le soutien émotionnel (centré sur la personne) : Consiste à offrir un accompagnement émotionnel positif et régulier favorisant le bien-être général et la santé au travail.

Qu’il soit instrumental ou émotionnel, le soutien peut se manifester de différentes manières  dans l’organisation. Il peut être offert par les divers liens établis entre les personnes (équipes, collègues, collectif), par les gestionnaires ainsi que par l’organisation. Il ne faut pas oublier que le soutien que l’on donne aux gestionnaires reste un aspect très souvent négligé au niveau du soutien psychologique. Comme Brun (2013) le cite dans son livre Les 7 pièces manquantes du management: « il est plus facile de s’entendre sur le devoir du gestionnaire, qui est de soutenir ses employés, que sur le devoir de l’organisation, qui est de soutenir ses gestionnaires ».

En guise de réflexion, voici une liste d’actions simples et reconnues pour accroître le soutien psychologique dans l’organisation :

  1. Encourager le soutien et la coopération entre les équipes
  2. Favoriser le travail d’équipe en développant les valeurs d’écoute, de tolérance et d’entraide
  3. Partager les succès et les risques avec son équipe
  4. Soutenir son équipe pour qu’elle devienne meilleure que soi-même
  5. Tenir régulièrement des réunions d’équipe
  6. Prévoir un programme d’accueil pour les nouveaux employés
  7. Créer des réseaux d’aidants naturels dans le milieu de travail
  8. Implanter un programme d’aide aux employés
  9. Lors d’épreuves ou de difficultés personnelles chez un employé, rechercher des avenues palliatives et temporaires pour préserver sa santé et son mieux-être au travail
  10. Offrir des services d’aide à tous les niveaux de l’organisation lors de crises (accident, conflits, réorganisation…)
  11. Faire preuve de loyauté
  12. Accroître les relations entre la haute direction et les employés

Ginette Soucy et Marie-Josée Drouin

Brun, J-P. (2008) Les 7 pièces manquantes du management, Éditions Transcontinental inc.
Advertisements

Les résistances à la médiation en entreprise

L’expérience d’Arima conseils en médiation lors de conflits interpersonnels ou inter-groupes nous a démontré que les résistances face au processus de médiation sont multiples et qu’elles proviennent de plusieurs sources. Peu importe le secteur,  le niveau d’activités ou de responsabilités, les perceptions face au processus de médiation génèrent des craintes importantes. On constate que lorsque l’approche de médiation et les objectifs poursuivis ne sont pas connus, les tensions existantes sont plus fortes. Dans le même ordre d’idées, l’absence de collaboration entre les parties patronale, syndicale et les ressources humaines, devient un catalyseur de résistances pour les personnes en conflits.

Le médiateur doit exercer une influence importante pour aider les parties à mieux comprendre les objectifs et la méthode utilisée en médiation.  La collaboration de tous les acteurs en milieu de travail constitue un levier essentiel pour assurer le succès de l’intervention. Le  médiateur se doit d’être à l’écoute des résistances du milieu et agir comme facilitateur dans la recherche de solutions. Il est possible ainsi de diminuer les résistances personnelles et organisationnelles pour augmenter la collaboration et la motivation de tous.

Voici les résultats d’un sondage sur les résistances à la médiation dans les milieux de travail réalisé par l’Institut de médiation et d’arbitrage du Québec lors du Colloque du 8 avril 2011. Bonne lecture ! 7720074

Ginette Soucy et Marie-Josée Drouin